Egyéni fejlesztés

Egyéni coaching – Vezetői dilemmák és elakadások támogatása

A coaching egyéni vezetőfejlesztő eszköz, melynek keretében a coach támogatja partnerét abban, hogy hatékonyabban oldja meg vezetői szerepe kapcsán felmerülő problémáit. Mindezt teszi azáltal, hogy a megfelelő kérdéseket teszi fel, megfogalmazza a helyzethez kapcsolódó hipotézisét, visszatükröz, konfrontál, de az is előfordul, hogy csak hallgat, hiszen a problémák kimondása során gyakran meg is találjuk rájuk a megoldást. A coach társa a vezetőnek, ugyanakkor fontos, hogy sose ad(jon) kész megoldást a problémákra. Egyrészt azért, mert ha egy ügyfél nem a saját megoldását találja meg a helyzet kezelésére, akkor nem tud szívből  elköteleződni mellette, másrészt a (módszertan mögötti) coaching-filozófia lényege nem a függőség kialakítása, hanem az, hogy néhány ülés után a vezető önállóan képes legyen saját problémáit megoldani. Ebben komoly gátat jelentene a konkrétumokat tartalmazó tanácsadás.

Vezetővé válás útjának kísérése:

Kapunk egy kinevezést, kinyílik egy ajtó előttünk, de a sikerhez ez még nem elég. Át kell lépnünk a küszöbön, és el kell indulnunk a vezetővé válás útján. Ez egyszerűnek tűnik, de akadályokkal szembesülünk: elfogadni és elfogadtatni magunkat az új szerepben, beleállni konfliktusokba vagy éppen elengedni őket, érvényesülni a vezetők között, hatással lenni beosztottakra, megtartani az egyensúlyt a munka és magánélet között.  A vezetővé fejlődés hatékony támogató eszköze a coaching. Hiszünk abban, hogy az első lépések megtétele sokkal könnyebb, ha van mellettünk egy „kívülálló”, egy coach.

• Aki meghallgat, és csak ránk figyel.
• Akiben megbízunk, akinek kimondhatjuk a gondolatainkat, akinek feltehetjük kérdéseinket.
• Aki támogat, hogy nehéz szituációkban is elhiggyük magunkról, hogy alkalmasak vagyunk a feladatra.  
• Aki segít, hogy egy más nézőpontból is rá tudjunk nézni a kérdéseinkre, a helyzetünkre, önmagunkra.
• Aki ösztönöz, hogy figyeljünk magunkra, hogy tudatosítsuk érzéseinket és igényeinket.

Tranzakcióanalízis alapú coaching:

Számos vezető számára nehezen megfogható a coaching műfaj, nem tudják, hogy mit kezdjenek a lehetőséggel, ha pedig a HR osztály kezdeményezi, vagy felettesük javasolja számukra a részvételt, komoly ellenérzéssel érkeznek az alkalomra. Éppen ezért az egyik általunk választott megközelítés a TranzakcióAnalízis (TA) gondolkodási keretét segítségül hívva, fogódzót ad a vezetőknek a coaching folyamatban való elinduláshoz, azáltal, hogy segíti az aktuális elakadások okainak megértését. Az átlagosan 4-5 alkalomból álló folyamatot egy 1 napos tréning vezet elő, mely keretében a vezetők megismerkednek a TA én-állapot koncepciójával, a vezetői viselkedést meghatározó én-állapot struktúrák típusaival, az egogrammal, és a mögötte húzódó, belső párbeszédet kiváltó pszichogram elmélettel. A tréning önmagában is komoly AHA élményt képes előidézni, de a ráépülő egyéni coaching alkalmak biztosítják a tényleges viselkedésváltozás lehetőségét. Igyekszünk eltekülni azt a hibát, amit Abraham Maslow által oly frappánsan megfogalmazott, miszerint:  „Ha csak kalapácsod van, mindent szögnek nézel” , ezért természetesen a coaching(ok) ülések során nem törekszünk minden helyzetet visszavezetni az én-állapotokhoz, hanem Gestalt alapú megközelítéssel, a GROW modell logikáját alapul véve az ügyfelet támogatjuk, hogy egyéni problémáira saját megoldásait megtalálja.

Egyéni szupervízió- Szakmai személyiség karbantartása és fejlesztése

A szupervízió a szakmai személyiség, – és az érzelmi intelligencia fejlesztésének leghatékonyabb eszköze. Konkrét esetekkel dolgozik, célja a személyes-, szakmai- és szervezeti kompetencia, és hatékonyság növelése, szem előtt tartva a felgyorsult világunkban oly fontos mentális egészség megőrzését és a munkahelyi kiégés megelőzését. A szupervizor az önreflexiót, reflexiót középpontban helyezve segíti a szupervizáltat a vakfoltjainak a feltárásában, a viselkedése mozgatórugóinak a megismerésében, ami által a szupervizált sokkal tudatosabban képes reagálni, befolyásolni és irányítani a helyzeteket, személyeket, döntéseket. Ez egy valódi személyre és helyzetre szabott tapasztalati tanulást és tanítást tesz lehetővé, aktív jelenléttel, biztonságos térben, ami mozgósítja a szupervizált belső erőforrásait, és kimagasló eredmények elérésére sarkalja.

A tapasztalati tanulásnak ezen a szintjén a szupervizált közelebb jut Önmaga és Mások (tudatos és tudattalan reakcióinak) megértéséhez is, ami egyben motiválja őt a további tanulásra, cselekvésre, fejlődésre, segítve őt abban is, hogy önmagából és másokból is a legjobbat hozza ki, ugyanakkor empátiával és segítőkészséggel (másokkal együttműködve és mások tudását is hasznosítva) tud a célok megvalósítására fókuszálni. A szupervíziós folyamatban a szupervizált kompetenciái is erösödnek: önbizalom, önfegyelem, motiváció, kommunikáció és asszertivitás, együttműködési készség, empátia, konfliktuskezelés, megoldásközpontú gondolkodás stb.

Csoportos fejlesztés

Csoportos coaching – Action Learning

A csoportos coachingnak három szinten is jótékony hatása van a vezetői csapat számára:

1. Mivel a folyamat 5-6 alkalomból áll, ezért a rendszeres találkozók révén a vezetői munkacsoportból, egy egymás iránt emberileg is érzékenyebbé váló, támogató csoport alakul ki.
2. A szervezethez kötődő egyéni vezetői problémák megoldása által átfogóbb képet kapnak a vezetők a szervezet egészét átszövő eseményekről.
3. A vezetői képességek is erőteljesen fejlődni kezdenek.

A módszertan alapját az akció központúság adja, mely biztosítja, hogy a problémákról ne csak elvi síkon beszéljenek a vezetők, hanem a megoldás irányába mutató egyéni vállalásokat is fogalmazzanak meg.

Team szupervízió-  Szervezeti dilemmák, működések újragondolása

Teamszupervízió alatt egy olyan munkacsoport-szupervíziót értünk, amely a csoporttagok összetételét tekintve egy adott intézményen, cégen, vállalaton belül zajlik. A teamszupervízióban, a többi szupervíziós formától eltérően, az intézményi rendszer elemzésére is szükség van. Leggyakrabban akkor kerül rá sor, ha láthatatlan, felfedhetetlen, vagy feldolgozhatatlannak tűnő konfliktusok húzódnak a team tagjai és/vagy az intézmény vezetősége között; a munkahelyi légkör nyomasztó; nem egyértelmű a döntések struktúrája és a kompetenciahatárok; a problémák és a megoldások nem illenek egymáshoz; erős konkurencianyomás áll fenn. A teamszupervízió egy team intenzív, szakmai együttműködési kereteit biztosítja. A teammunka reflektálható és javítható a szupervíziós folyamatban, helye lehet a képességek gyakorlásának, a munka módok és a közös célok tisztázásának. A siker feltétele a teljes team részvétele a szupervízióban. A csonka team esetében figyelembe kell venni a távollévők hatását a tanulási környezetre, számomra ilyen esetekben is a nyílttátevés a járható út, időigényes, de tanulást ösztönző és elősegítő. A teamszupervízió segítségével a szupervizor feladata egy olyan biztonságos tér létrehozása, ahol a szupevizáltak nyitottan és őszintében megnyilvánulhatnak, tanulhatnak, miközben a saját személyes és szakmai tapasztalataikat tovább mélyíthetik. Ennek hatására a szupervízióban résztvevők másképp tudnak ránézni saját tudásaikra, ráláthatnak a szervezeti kultúrájukra és ezáltal új megoldási javaslatokkal, impulzusokkal gazdagíthatják a vállalatot. Akár vezetőről, döntéshozóról, menedzserekről, akár a velük együttműködő értékteremtő munkatársakról, partnerekről van szó, saját útkeresésük, problémamegoldásaik révén hozzájárulnak cégük, szervezetük fejlődéséhez/fejlesztéséhez. A gyors változások korszakában azok a képzett szakemberek határozhatják meg a cégek fejlődési irányát, akik tudatában vannak saját képességeiknek, ismerik és felismerik saját érzéseiket, képesek az önirányításra és nyitottak a változásra, a szervezeti fogalmak újragondolására. 

Tekintettel arra, hogy a szervezetekben, a „szaktudás” gyorsan elavul, a tudásgyarapodás, tudásfrissítés, az új út/lehetőségek keresése és a megújulás minden szervezet életében kulcskérdések, főként akkor, ha lépést akarnak tartani a folyamatos változásokkal, szem előtt tartva a globális értékeket is. A szupervízióban a fókusz a személyen van, így a szupervizor rávilágíthatja a vállalat vezetőinek a figyelmét arra, hogy a dolgozóik tudásai együttesen járulnak hozzá a vállalat eredményes működéséhez, az új kihívásokra való gyors reagáláshoz, és a problémák megfelelő, gyors kezeléséhez.

Csoportszupervízió- Személyes hatékonyság fejlesztésének eszköze

A csoportszupervízió folyamatában akár különböző szervezetekben, -és/vagy különböző szakmákban, – vagy egy adott szervezeten belül dolgozó, de egymással közvetlen munkakapcsolatban nem álló szakemberek vesznek részt. A többféle nézőpont nagyobb rálátást nyújt, a sokszínű visszajelzés pedig erősíti a szupervizáltakban a bizalmat, elősegítve a valós helyzetek sokszínű tanulását.

Csoportszupervízióban a szervezetet leginkább akadályozó, főként a személyes szinten is megjelenő témák kerülnek a fókuszba. Tapasztalataim szerint, a résztvevők a szupervíziós folyamat során azokban a fejlődési témákban lépnek leginkább előre, amelyek az adott szervezeti helyzetben a leginkább korlátozzák személyes hatékonyságukat vagy, amelyek a legnagyobb feszültséget generálják bennük. A szuperviziós folyamatban a résztvevők képessé válnak saját szakmai dilemmáik rejtett, személyes jelentéseit felfedezni, és a saját és/vagy mások működését (annak mozgatórugóit) megérteni. Ez lehetővé teszi számukra a problémák túllépését, meghaladását, ami által a tapasztalatokból való tanulás készséggé folyamatos fejlődési lehetőséggé válik számukra, és mint belső vezető segíti őket abban, hogy a személyes és a szakmai életükben hatékonyabban, hitelesebben és tudatosabban jelen tudjanak lenni.